“十三五”期间，江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司（下称“江西国控”）成绩斐然，公司资产规模先后于2017年、2019年分别突破1000亿、1500亿大关。截至2020年12月底，公司资产总额1780亿元，营业收入1354亿元，利润总额50亿元，分别较“十三五”起步的2015年底增长137.64%、85.73%、525%。江西国控持续保持稳定增长态势，得益于其不断深化改革，勇于创新突破的魄力与勇气。
江西国控紧紧围绕服务江西经济发展主战略，坚持政府平台使命与市场化运营相统一，坚持安全为上与效益为先相促进，坚持战略定力与创新活力相结合，准确把握国家对国资国企改革和两类公司试点的政策机遇，在深化改革中不断提升平台定位，强化能力建设，实施党建引领，注重功能发挥。
“十三五”期间，江西国控以改革为引领激发活力，以创新为突破推动高质量发展，顺利完成了国有资本投资运营公司改革试点任务。公司在“两级授权充分、依法监管到位、运营机制创新、风险管控有效、运营效率提升”等六个方面体现出鲜明的江西特色和创新突破。
使命召唤下的平台定位升级
江西国控在成立伊始就肩负着改革发展的重大使命，始终以服务江西经济发展战略为出发点和落脚点，通过系统性改革不断提升平台功能定位，先后经历两次转型升级，成功实现三个平台跃升。
江西国控前身为江西省外贸资产经营控股有限公司，作为省属外贸系统国有企业的改制平台，公司承担解决省属国有外贸企业巨额债务、统筹改制成本、妥善处置历史遗留问题的改革服务使命。成立初期，公司以1亿元的代价低成本收购了金融资产公司对外贸企业近40亿元的总债权，成功化解了外贸企业的巨额债务。同时，在未获得财政支持的情况下，公司积极处置盘活存量资产以及通过后期的整合、运营，统筹解决了全系统4000余名职工的改制成本，还实现了公司财务状况大幅改善，使国有外贸企业净资产从改制前总体资不抵债的负30亿元，转变为正5亿元，奠定了后期公司转型升级的良好基础。
为从更高层面承担改制资金筹措调剂、退出资产承载整合以及历史遗留问题化解处理的艰巨任务，在省委省政府的支持下，公司于2009年2月转型升级为江西国控，成为更高层面的省属国有工业企业改革服务平台。从2009年开始，在全省国有工业企业改革过程中，江西国控全面承担了改制退出六大集团整合任务，累计接收各类改制企业82户，接收各类资产340亿元。
自2014年开始，江西国控开始有意识向省级国有资本运营平台进行探索转型。在江西省国资委的大力支持下，公司通过无偿划转、股权收购等形式先后整合了新钢集团、建工集团、盐业集团、江咨集团、华润江中等经营性国有工业企业股权资本。2015年12月，江西省国资委正式下发《关于江西省省属国有企业资产经营（控股）有限公司改组为国有资本投资运营公司的批复》文件，公司被正式确立为省级国有资本投资运营公司，开启了专业化、市场化、规范化的省属国有企业资本运营平台新征程。
深化改革中的平台能力提升
江西国控在发展过程中，以提升平台定位为主线，坚持改革创新不停顿，着力建设现代企业制度，构建市场化经营机制，坚持效益为先的发展理念，形成安全稳健的经营风格，全面推动平台能力建设，促进平台功能的有效发挥。
着力建设完善现代企业制度。 公司将党的领导与完善公司治理有机结合，通过修订完善党委会议事规则、三重一大决策事项清单、董事会议事规则、办公会议事规则等法人治理层面的基本制度，构建权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制的有效形成。积极参与建设省国资委“三重一大”在线监管系统，协同推进以管资本为主的国有资产监管体系，持续完善国有资本运营的市场化机制。积极推动所属单位现代企业制度治理机制改革，稳妥推进混合所有制改革，出台国有控股混合所有制企业运营管理办法，夯实了公司系统现代制度建设基础。推进构建“强总部、大运营”格局，打造管控型总部，按照市场化改革方向，落实以管资本为主的要求，进一步明确总部定位，突出总部战略引领、价值创造、高效管理、服务支撑、文化培育等职能，形成母子公司战略协同联动的管控格局，建立适应管控型总部的科学考核评价体系，做到授权与监管相结合、放活与管好相统一。
积极探索构建市场化经营机制。 公司围绕国企改革方向，统筹运用各类中长期激励政策，推动混改企业探索建立充满活力的市场化经营机制。公司所属江西省旅游集团成为国务院国资委133号文发布后江西省完成混改和核心员工持股试点的第一家单位。目前，公司在大健康、旅游、地产物业、智慧物流、供应链金融等7个领域多个项目中实现了混合所有制，逐步形成了“国有体制+民营机制+上市标准”的混合所有制模式。此外，公司深入推进劳动、人事、分配三项制度改革。劳动方面，公司着力推动职业经理人制度，被确立为江西省国资委首批经理层职业经理人制度试点企业，在实现选聘市场化、管理契约化、考核个性化、退出制度化等方面进行了有益探索。出台所属企业责任人经营业绩考核办法，健全以综合考核评价为基础的管理人员考核评价体系。人事方面，以劳动关系管理为纽带，构建员工正常流动机制，确保员工进出渠道畅通。分配方面，推出以效益为导向的公司薪酬管理制度，积极探索项目跟投、超额利润提成等市场化激励机制，与公司共享发展成果，激励员工干事创业精神。对所属企业市场化项目所创造的超额利润实施奖励，引导各子企业积极参与市场竞争，开拓市场化项目。
锻造形成效益为先的经营理念。 公司确定了以提升国有资本运营效率、提高国有资本回报的总体经营思路，以财务性持股为主，通过股权运作、基金投资、培育孵化、价值管理、有序进退等方式，推动国有资本在进、退、流、转的过程中实现国有资本保值增值。在市场浪潮的洗礼过程中，公司锻造形成了效益为先的经营理念，效益准则体现在公司每一项业务的开展过程之中。从2015年到2020年，公司利润总额由8亿元增长至50亿元，近五年年化增长率为58%。
全面坚持安全稳健的经营原则。 公司始终坚持安全稳健规范发展，聚焦法治国控建设目标，将法治要求全面融入公司决策运营的各个环节，持续健全形成以法治、合规、风控为一体的大风控体系。总部层面成立风险控制委员会，持续完善公司内控合规体系，推动公司治理体系现代化和治理能力专业化。以国控特色的制度树为路线图，系统科学梳理和完善公司各级制度，有力促进了规范化、体系化的国有资本运营公司制度体系的丰富完善。其中，围绕着公司核心业务，把招投标、对外投资、重大融资、资本运营、资产管理、数据合规、反商业贿赂、反洗钱等专项合规为重点，推进了公司内控合规体系的形成。出台国有产权代表管理办法，探索建立国有产权代表激励和约束机制，实现经营者与公司风险共担、利益共享。得益于安全稳健发展，公司迄今尚未出现一起重大经营风险事件。
党建引领下的功能保障作用
坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之。自成立以来，江西国控就将坚持党的领导、加强党的建设作为企业发展的“根”和“魂”，坚持全面从严治党落地落实，抓好党组织建设不放松，不折不扣坚决贯彻执行党中央和省委省政府各项决策部署。从早期作为改制平台到作为发挥集国有资本运营、产业投融资和省属国企支持功能于一体的省级综合性国有资本运营平台，江西国控的发展是在党的全面领导下推进形成的，江西国控将始终坚持和着力发挥党的领导这个光荣传统和独特优势，将公司打造成为最讲党性、最讲政治、最讲忠诚的省属国有企业，持续保持“风清气正的政治生态”，成为党和国家事业可依赖的力量。
把坚持党的领导和加强党的建设摆在突出位置，将党建工作全面融入公司治理各环节，着力构建党委、董事会、经理层三大治理主体之间现代化横向治理体系。规范党组织参与重大决策事项，按照不同层级、不同类型企业的实际情况，制定本单位党组织前置研究讨论和集体研究把关重大经营管理事项清单，落实党组织在公司治理结构中的法定地位。健全完善公司沟通协调机制及各主体议事规则，厘清党委和董事会、经理层等治理主体的权责边界，推动实现治理资源的最优配置和治理体系的有效运行，充分发挥党委“把方向、管大局、促落实”作用，全面发挥董事会“定战略、做决策、防风险”功能，有效发挥经理层“谋经营、抓落实、强管理”效能，将组织优势转化为竞争优势和发展优势，为国有资本运营平台的功能发挥提供坚强的政治保障。
坚持党管干部、党管人才，加强对企业选人用人的领导和把关，抓好领导班子建设和干部队伍、人才队伍建设，激发新时代新担当新作为。以重实干重实绩为导向，完善干部考核评价和容错纠错机制，激励广大干部履职有为、激情干事。创新人才引进工作机制，从政策、机制上探索创新引才用才新模式，建立数量充足、质量优良的优秀年轻干部队伍，把优秀年轻干部放到任务重、要求高、矛盾和困难多的岗位上去历练。通过建设形成以干部、人才为内核的现代人本体系，为国有资本运营平台的功能发挥奠定坚实的人才基础。
